Por: Prof. Maritza Mosquera de Sumich
Existe en la actualidad un discurso intenso sobre el «salto estratégico» de las relaciones públicas que esconde una contradicción de fondo y que he podido observar con el paso del tiempo: se exige a la profesión asumir funciones estratégicas sin precedentes, pero no se le dan los recursos, el poder ni las formas de medir correspondientes. La digitalización y la inteligencia artificial han cambiado sin duda la forma de trabajar de las relaciones públicas, pero describir ese cambio como un paso de «función auxiliar a núcleo estratégico» para algunos autores se parece más a una retórica con la que el sector se da importancia a sí mismo que a una realidad comprobada dentro de las organizaciones.
Esto me ha llevado a analizar dichos cambios y profundizar en cada una de estas aseveraciones. Porque las estadísticas reflejan otras cosas.
- Lo primero sobre el «salto estratégico» inflado y el déficit de recursos que se ignora. Yo misma he utilizado muchísimas veces la definición que apunta a que nuestra función es estratégica.
Y el discurso habitual también sostiene que las relaciones públicas se están convirtiendo en un pilar clave de la estrategia corporativa. Sin embargo, una encuesta de 2026 a más de 1.100 profesionales del sector en todo el mundo ofrece otra imagen: el 24% señala la «falta de recursos» como principal dificultad, seguido de la dificultad para medir el impacto y el retorno (21%) y la gestión de las expectativas de los distintos públicos (16%). Al mismo tiempo, casi la mitad de los equipos tiene menos de cinco personas y más de la mitad no espera un aumento de presupuesto en el próximo año.
Esto significa que el supuesto «ascenso estratégico» no se ha traducido en más personal ni en más dinero. Se pide a los equipos cubrir más canales —casi la mitad gestiona redes sociales y el 36% se ocupa de la estrategia con creadores de contenido—, pero solo el 10% considera las redes sociales una función central y apenas el 2,3% tiene la relación con creadores como responsabilidad principal. El ámbito de trabajo se amplía, la identidad profesional no se consolida y los recursos no acompañan. Esta lógica de «hacer más con menos» es menos un salto estratégico que una sobreextensión.
- Segundo el retraso en la forma de medir: la ironía de contar actividades frente al relato estratégico
Si las relaciones públicas realmente se hubieran convertido en una función estratégica, su forma de medir debería reflejar ese impacto. Pero la realidad es que los indicadores más usados siguen siendo el número de apariciones en medios y el alcance o las impresiones, mientras que medidas con más significado estratégico —presencia frente a la competencia, tono de las menciones, penetración de los mensajes clan relegadas. El sector habla de «la reputación como activo» mientras sigue demostrando su valor con la medida más fácil de manipular: el volumen de actividad.
Esta contradicción tiene causas estructurales: cuando la decisión presupuestaria recae en la dirección general y el equipo de relaciones públicas no logra construir una relación creíble entre su actividad y los objetivos del negocio (ventas, cuota de mercado), los indicadores de actividad se convierten en el instrumento más seguro para justificarse. El problema es que no responden a la pregunta «¿y qué?», y refuerzan la idea de que las relaciones públicas son un centro de gasto y no un motor de valor. Y esto es muy delicado.
- La inteligencia artificial: ¿herramienta de eficiencia o sustituto del pensamiento crítico?
El uso de la inteligencia artificial en las relaciones públicas es un hecho consumado. La mayoría de los equipos la emplea para redactar contenidos, resumir el monitoreo de medios, idear campañas y elaborar informes. La ganancia de eficiencia es real, pero la mirada crítica obliga a preguntar: cuando la inteligencia artificial asume el filtrado de información y el análisis preliminar, ¿están los profesionales perdiendo capacidad de juicio propio sobre un entorno de opinión complejo?
El riesgo más sutil es la homogeneización. Si la mayoría de los equipos usa herramientas parecidas, entrena los modelos con datos públicos similares y sigue instrucciones de «buenas prácticas» equivalentes, el espacio para diferenciar el contenido se reduce de forma sistemática. El valor central de las relaciones públicas debería estar en la comprensión matizada de una organización concreta, un público concreto y un contexto concreto; la lógica de escala de la inteligencia artificial tiende precisamente a borrar esa especificidad. El precio de ganar eficiencia puede ser la pérdida gradual de la capacidad de análisis estratégico.
- El cuarto es sobre los creadores de contenido como «nuevos guardianes»: ¿transferencia de poder o ilusión de poder?
«Los creadores de contenido sustituyen a los medios tradicionales como nuevos guardianes de la información» es uno de los diagnósticos más populares de los últimos años. Tiene algo de cierto —la atención migra y la función de filtrado de los medios tradicionales se debilita—, pero también produce una simplificación peligrosa: tratar al creador como un nuevo canal «gestionable» y no como un actor complejo con lógica propia, intereses y limitaciones.
La base institucional del guardián tradicional es la independencia editorial y las normas profesionales; imperfecta, pero previsible. El «filtrado» del ecosistema de creadores se apoya en los algoritmos de las plataformas, la presión por monetizar la marca personal y la volatilidad emocional de la audiencia, con una previsibilidad y estabilidad muy inferiores. Si los equipos de relaciones públicas reducen la estrategia con creadores a «colaboración pagada más instrucciones de contenido», están aplicando la vieja lógica del control a una realidad que no controlan. El verdadero desafío no es «cómo colaborar con creadores», sino cómo cambia de raíz el riesgo reputacional cuando la confianza deja de anclarse en medios institucionales y pasa a cuentas personales.
- La paradoja de la «inmediatez» en la gestión de crisis.
Las redes sociales han reducido la ventana de respuesta a una crisis de días a horas; es un consenso. Pero la «respuesta en tiempo real» puede ser una trampa. Existe una tensión inevitable entre velocidad y prudencia, y la mayoría de las organizaciones no ha construido mecanismos internos de circulación de información que permitan decidir rápido y con acierto. La evidencia indica que más del 60% de las crisis recientes proviene de «declaraciones incoherentes o mal gestionadas», no del hecho inicial. Esto sugiere que muchas escaladas nacen precisamente de que el equipo habla con prisa bajo presión, cuando el silencio o la espera habrían sido preferibles.
«Monitorear en tiempo real» y «responder en tiempo real» son cosas distintas. Lo primero es capacidad; lo segundo, juicio. Confundirlos solo produce más declaraciones automáticas y menos comunicación estratégica meditada. Son aspectos que hay que atender
Conclusión
Definitivamente que las relaciones públicas están atravesando por cambios muy profundos, pero describirlos como una curva ascendente de la periferia al centro evita preguntas más incómodas: si la posición estratégica realmente mejoró, ¿por qué no aumentaron los recursos? Si la forma de medir realmente avanzó, ¿por qué siguen dominando los indicadores de actividad? Si la inteligencia artificial realmente liberó a los profesionales, ¿por qué se les exige cubrir más canales?
Una respuesta honesta a estas preguntas probablemente valga más que cualquier relato optimista sobre «tendencias». El futuro crítico de las relaciones públicas no consiste en abrazar cada nueva etiqueta tecnológica, sino en tener el valor de admitir que el propio relato de transformación puede estar convirtiéndose en el mayor obstáculo para una transformación real.